相比其知名度，“很久以前”羊肉串位于北京顺义的总部办公区仅300平方米，装修朴素，创始人宋吉没有独立办公室。在公司走廊的一块小黑板上，他写下三句话：“对员工，尽量不考核；对顾客，尽量没话术；让人，尽量活成‘人’。”之所以用“尽量”，是因为他不想把话说得太绝对。
他留着极短的头发，额头宽阔光滑，眉毛浓密而直，脸庞圆润，或者说正在变圆——时间在下颌处缓慢堆积。他的手臂上有一个醒目的纹身，这是他梦中得到的灵感，象征时间的漩涡，后来也成为“很久以前”的品牌标志。
摄影：胡楠楠
宋吉也经历了时间漩涡中的起伏。在餐饮行业，他是个异类。
尽管旗下拥有超过140家门店，但他坚持不提供外卖，不参与团购，不打折促销，甚至不做营销和广告。在众多餐饮商家依赖外卖平台生存的当下，“很久以前”仅靠门店就实现了逆势增长——2025年，同店营收同比实现双位数增长。门店翻台率持续上升，今年1至7月，平均单店翻台率达到4.9次/天，员工流失率大幅降至3%至4%。这两个数据是宋吉目前最关注的指标：前者代表顾客的认可，后者代表员工的认可。
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他是如何做到的？
今年8月，沉默许久的宋吉在北京分两次接受了《中国企业家》的专访，总时长近6小时。回答问题时，他会突然停顿10秒、20秒，甚至更久才开口。被问及具体数据时，他甚至会拿起手机计算器当场计算，直到得出确切数字才回答。
创业初期，他在漩涡中“迷失”过，也“膨胀”过。直到2016年，现实给他泼了一盆冷水——当时，“很久以前”已有36家门店，营业额超过2亿元，却面临发不出工资的困境，也无钱支付供应商货款。那时他才第一次意识到，自己过去所做的都是“形式大于内容”的事，一直活在自我陶醉和虚假繁荣中。
从那时起，他开始走上“向内求”的道路，甚至每天给自己设定一个睡前闹钟，用于反思当天发生的事。他会问自己：当天的决策是受欲望驱使，还是出于本心？这个每天5到10分钟的反思，他坚持了两三年。
2023年底，宋吉参加了胖东来创始人于东来的一期总裁班。原本10万元可以上三次课，但上完第二次后，他刻意不再去了。
“再去，也许我又会迷失，”宋吉说，“因为真心不能套用，大道不能符合。如果再去学，就会套用，起心动念就会变得有目的。”
宋吉意识到，当用真心对待员工和顾客时，自然就符合了大道。于是，从2024年开始，“很久以前”启动了一次管理和经营理念的变革。
现在，回看自己10年前的公开演讲视频，他看到自己曾说“服务是满足顾客当大爷的需求”，自嘲道：“我真想找个地缝钻进去。”
因为过去说了太多话，宋吉现在尽量让自己“说得比做得少”。他强调，理念仍在践行中，目前只是“勉强及格”，未来将尽力实现公司小黑板上的那三句话。
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接下来，请进入他的世界。这是一个创始人以强烈的自省精神，彻底否定过去的自己，并在持续的自我对话中找到定力的故事。
以下为宋吉的自述（有删减）：
01
“十不做”与“六扇门”
我们现在的经营理念中有一个“十不做”，这是从“三不做”演变而来的。第一，不参与团购、打折、促销等活动，比如用低价吸引顾客，我们不做；第二，不做营销、广告类活动，比如商业硬广；第三，不提供外卖。
为什么不做？这是我过去十五六年走过的路和事后总结的结果。
比如“团购打折促销”这类活动，我总结后回答了一个终极问题：打九折，不可能让营业额提升10%。这是一个再简单不过的问题。打八折也不可能让营业额提升20%，打七折也不可能让营业额提升30%，绝对不可能。既然不可能，只要我们做了，就会让我们的心态发生变化。
现在很多打折的做法是，先涨价再打折。如果不涨价呢？大家就会想其他办法，比如在套餐里增加高毛利的小吃、甜品等。做着做着，这些套餐就变成了套路。涨价后打折和套餐里放高毛利菜品，这两件事目前在市场上占比最大。它给企业带来的伤害有多大呢？它会从内部瓦解企业文化，因为老板对员工讲的是爱员工、爱顾客，但员工一看，不对，我们这不是在套路顾客吗？
比如一瓶水，品质相同，都卖5元。一般人会想，我标价6元打折卖5元，是不是比直接卖5元，更让顾客觉得有价值？但我问一个朴素的问题：你为什么不标价10元卖5元，这样不是更有价值？或者你别标10元，标50元打折卖5元，不是更有价值？说到50元，他可能心里会想，这太假了。
所以我想说的是，标价50元打折卖5元的“太假”，和标价6元打折卖5元的“一丝假”，都是假的。一旦有这一丝假，就做不出伟大的产品。因为一旦用了套路，心就不真诚了。
不做广告也是同样的道理。在当前这个信息、渠道爆炸的时代，如果我们投入1000万元的广告费，可能连1000万元的营收都带不来，就更别提利润了。所以我们在想做的那一刻，心态又变了——我们会想包装、夸大，想要投入1000万元带来2000万元、3000万元，甚至一个亿的营收，这些动作会让我们的心态发生变化。
不做外卖也是同样的道理。当前的外卖配送生态其实不健康——包邮成了标配，这与中国电商的过往有关，但餐饮需要一单一单送，而且集中在饭点。我算了一下，一名外卖员要保证足够生活的收入，一单5元的配送费已经不能再少了。所以餐饮配送不能像电商配送包裹一样实现边际成本递减，但不包邮的话，顾客又不下单，这导致要么商家不赚钱，要么平台不赚钱，要么骑手被压榨。
而共赢的生态应该是，假设你中午点一个20元的外卖，接受5元的配送费，20元就变成25元，商家可能还得加10%的平台使用费，又加了2元，25元变成27元。但这样顾客可能又不下单了，所以只要做外卖，可能就会变成有单量但不赚钱。一想赚钱，就又变成了算计，要么涨价后再打折，要么降低质量。
这些是我在2024年给自己定的规矩，围绕“三不做”还衍生出了7个小项“不做”——不做收藏打卡，不做社群营销，以及不做直播卖货、主动公关、储值卡、门口拉客、加盟。不做这些的原因同理。
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一旦我们做了这“十不做”，就会踏入“六扇门”。
比如做团购、打折促销或外卖，会让我们踏入“套路和算计”之门，我称之为“左右之门”；比如做收藏打卡，或者做加盟想快速成功，会让我们进入后门——捷径之门；还有一扇是“地狱之门”，就是带有坑蒙拐骗的事，这十项里也会藏着这类事，比如坑员工、坑顾客、骗员工、骗顾客；另一扇叫“巧智之门”，做营销会走这扇门，比如我想做个营销高手，想抢占用户心智等。
还有一个正门，我称之为“形式之门”，在经营和管理中都会遇到。比如去胖东来学习，看见它这也好那也好，如果你回来照做，就会进入形式之门，因为如果你不是发自内心，不是真心为顾客着想，而是想着做了这个动作你也会成功、也能增长，就会进入“形式之门”。
这十五六年，“六扇门”我全进了，“十不做”我也全做了，这都是我亲身验证过的教训。而且做这些会经历三个阶段：前期有效，然后能量守恒（时间一长就无效了），甚至后期还会反噬。所以我总结，如果我们做了这十项，就会踏入六扇门，一旦踏入六扇门，我们的心态就发生了变化，心态一发生变化，什么都不可能做好，组织不可能好，产品也不可能好。
02
“干大事的人”
我小时候在呼伦贝尔的姥姥家度过，从小被姥姥她们夸奖，用老家的话说就是“夸大的”。她们叫我小二，还说小二长大肯定有出息，我潜意识里好像也种下了一颗种子，“我得有出息”，有点“全村的希望”那种感觉，我觉得以后我肯定得干大事（哈哈哈）。
初中毕业后，我没考高中，连60元的报名费都让我花了，因为我觉得考不上，当时想进社会帮家里减轻负担，但我妈不让。她说，你要么重读，要么再上几年再进入社会。我一看我妈这么伤心，行，那我就再上一个学，结果继续上了中专，学旅游服务与管理，最后被分配到北京当服务员。
但我当时眼高手低，心想我是干大事的人，怎么能来当服务员呢？我不能干服务员，结果就被骗去做传销了（哈哈哈）。在那里待了差不多一年，后来和小伙伴跑出来了，现在回忆起来唯一庆幸的是，还好我没把别人也骗去。
跑出来后，我想得有活干啊，我就在老家内蒙海拉尔以及周边，在酒吧、洗浴干过，学过美发，但后来想想，不能在老家，我是干大事的（哈哈哈），然后就给我中专的朋友打电话，“你们那还缺服务员吗？”他说，缺，你来吧。我就这么被社会毒打了一圈，最后又绕回来做服务员了。
2003年非典刚结束我就来了北京。坐火车那段经历也让我印象深刻，从海拉尔坐到北京30个小时，本来我的小伙伴要来接我，但他晚上出不来，酒店是封闭式管理，所以我只能在北京火车站睡了一晚上。
来北京后，我在昌平一家四星级度假酒店干服务员，当时一个月工资400元，第一个月扣完工服押金只开了200元，我就给我妈都邮回去了，我妈攥着这200元钱哭了一宿，觉得这回儿子真懂事了。
后来我觉得我还能当领班，当时领班一个月工资800元，我就跟经理毛遂自荐说，我要是当领班，应该不会有什么乱七八糟的事到你这，经理一看这么有自信，就说行，你当领班吧，我很快就当领班了。
那时我DJ梦还没破灭，对我来说，DJ挣得又多，又能控制全场氛围，这两点特别符合那时我的喜好，我就边上班，边去市里学DJ，最后觉得学成了，直接把工作辞了。我就去北京“糖果”酒吧面试，人家说，你阅历不够，我当时连“阅历”这个词什么意思都不知道，特搞笑。后来就去昌平一个酒吧面试，结果面试成功了，留了两个人干DJ，但那酒吧效益不是特别好，DJ的工资又很高，当时差不多一个月4000元，由于我水平比较差，后来就留下了那个人，我又失业了。
我又赶紧去面试，就去了第二个度假酒店春晖园面试DJ，那个酒店一共就几个包房，我就负责在包房调音。在我看来，我的工作每次10分钟就搞定了，有很多空闲时间，我就帮服务员切果盘，帮他们干活，经理就很赏识我，觉得我眼里有活、不闲着、总付出，就让我当销售经理了，当销售经理其实月工资就能突破1万元了，也不挣死工资了，我就攒钱攒钱攒钱。
攒了10万元后，我说要完成个心愿，给我妈在老家买个房，那时房子很便宜，才7万元，我就在县城买了房，还剩3万元，这回我真要干大事了（哈哈哈），我要创业，因为我觉得没负担了，妈妈的房子也买了，妹妹上大学的钱我也出了，我就觉得，“失败了又如何？”
03
“形式大于内容”的教训
正好回老家给我妈买房子时，我发现了烤串这个创业项目。那时我们老家有一个烤串店，就是自动旋转的烧烤，我三姨夫非要带我去吃，我说我不去吃烧烤，因为我当时做销售嘛，特别在意形象，穿西装，皮鞋锃亮，头发还打发蜡。
他说这个烤串跟你想的不一样。后来一去，我就觉得眼前一亮，我的创业项目是不是就它了？第二天，我赶紧去网吧找这种自动烤串机，怎么也找不到。后来转念一想，百度都没有，是不是市场空间会很大？随后我就去找那个老板了。我跟他聊，这个烤串机哪买的呀？能不能告诉我呀？我不在老家创业，我去北京创业。磨来磨去，老板就把电话给我了。
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回北京我就开始找位置租房，兜里有3万元，又借了3万元，一共6万元，第一家店就在北京顺义开起来了，不到100平米，10张桌子，那是2008年。
特别戏剧的是，开业第二天就关门了（呵呵呵）。我们之前做排烟管道时，也不知道PVC是什么材料，就觉得英文是不是挺高级？我说这个做烟道能行吗？老板说，没问题，他也不知道我要做什么烟道。结果开业当天，把朋友招待完，顾客也没接几桌，烟道就全烧化了，第二天就停业，重新做烟道。
我们第一家店选的位置也是机缘巧合。当时房租是押一付一，我后来再开店才知道，商用房根本没有押一付一这回事，要么押三付三，要么押三付一，如果押三付三，6万元我也开不起来那个店。那家店快装修完，邻居说，这儿都快拆迁了，你怎么开上店了？我才知道是因为快拆迁，所以才押一付一。好在拆迁没那么快，我们开完第三家店，第一家店才拆。
我们第一家店一开就挺火，当时顺义只有三个品牌要排队：一个是肯德基，18年前的肯德基在我们心中是国际大牌；还有一家叫金百万，属于国内大牌；第三个就是我们，一个小店竟然也排队，当时就觉得挺骄傲，然后人就飘了，开店、加盟，什么都干。
创业初期，我们还做过夜店风，那时我们店只在晚上营业，白天不营业，我一直认为，是我们的烧烤形式好、装修有调性，所以开店时全重视这些外在的，装修好一点、形式好一些。挣钱多了，还要做广告。
但那时我忽略了本质，就是产品和体验都不好，所以客人来了一次打个卡就不来了。当时做的全都是形式上的事——这种形式好不好？装修好不好？广告好不好？但对食材本身和服务体验，越来越忽视，甚至把小店每天采购的优势全砍掉了，我说我们得做连锁，就不天天采购了，我们让工厂统一串好，再送到门店，这样不就标准化了？国际大牌都这么做，这才是连锁企业应该干的，这才是标准化，然后就走向了一条“形式大于内容”的路，重视包装、形象、广告，却忽略了最本质的产品。
我记得非常清楚，当时已经开了36家店，但每家店都高开低走。后来到了什么程度？旺季随着市场赚点钱，淡季再赔进去，平季不赔不赚，我说的还是现金流利润，要是算净利润，肯定是亏的。但那时还是干大事的心态，我还借钱开店，现在想想，太可怕了，回忆起来都后背发凉。利息有多高？借100万元，一年利息24万元。那时简直就是无知者无畏，真的无知。
但表面看还挺风光，还出去给人分享成功经验呢——毕竟那时还年轻，营收就做到一个亿了，就很飘，活在一种自我感觉良好和自嗨中。
04
从无知到自知，但还想证明
2016年，突然有一天，一个现实摆在我面前：开不出工资了。
在那之前，我一直活在虚假繁荣里，直到现金流出了问题——给员工开支和给供应商结账的钱都没了，我才意识到问题。我们盘了盘，需要1000万元才能度过危机，我就找了五个做餐饮的前辈去借钱，当时他们正好去潮汕考察美食，我需要从北京坐飞机到广州，再从广州坐绿皮火车到潮汕。
就是在那趟绿皮火车上，让我有了一些反思。我当年就是坐绿皮火车来的北京，坐了30个小时，去潮汕的绿皮火车上，我就想，我不是来北京干大事的吗？怎么混到出去借钱了？当时内心特别复杂。
到那之后，五个大哥说，行，帮宋吉渡过这次难关，每人也不多，一人200万元，也不用写借条。我又坐绿皮火车回来，回来路上他们就说，你别多想，这钱肯定借你，但我们需要派一个财务去你公司帮你捋捋账，说得还比较委婉，但我那个年轻气盛的玻璃心就彻底碎了——是不是不想借？我账都这么破了，一查是不是更不借了？
在返程那趟绿皮火车上，我才有了更深的反思，我觉得自己既穿着皇帝的新装，又像一个跳梁的小丑。也是那时开始，我从无知变得有点自知。回来后，我赶紧找其他朋友东拼西凑了600万元，先给员工开工资，高利息的钱好商量，供货商迫于无奈只能勉强答应缓缓。其实现在回想，那五位大哥也没有不借钱的心，只是我当时那个玻璃心碎了。
后来我就痛定思痛，一定不做形式大于内容的事，要做内容本身，让客人体验后愿意再来。我就穿上工服，住员工宿舍、吃员工餐，和员工一起考虑顾客从进门到离店，每一步怎么分解能让顾客体验更好，我们要做真本事，不做那些虚的。
我还记得，当我刚住进员工宿舍那一刻，就被狠狠打脸了——我们员工怎么住这样？水泥地、毛坯房，卫生间、宿舍的味道……跟我想象的天差地别。当时我就想，员工宿舍都能这样（差），我门店的现状就应该这样，太“公平”了，但老天还没让我“死”，我就要好好干，要有自知之明，我就要把产品做好，把服务做好，把小伙伴们都照顾好。
随后，我把朋友圈也关了。因为那时有个体感：刚创业时说的大话、吹的牛太多了，那之后我有了个转变，“不要说，就默默做，能做多少做多少。”
我们才真正开始重视做产品、做顾客体验，一点点给员工增加福利，改善宿舍、涨工资。创业第8年，我也才开始用老家的羊肉，我和弟弟回老家专门找食材，升级羊肉和其他产品，现在采购的都是呼伦贝尔的羊，我们一年就要消耗20万只羊。2017年，我们一家新店都没开，就把36家店做好，差不多一年时间，现金流就变成正的了，员工工资也开了，供应商账也结了，2018年、2019年高利贷也还了，经营情况就非常健康了。
摄影：米娜
当我开始做这些“本质”的事情后，公司很快就变好了，但之后就遇到疫情，疫情的不确定性让我们做
